美团十万家闪电仓目标悬了吗？三个挑战和机会！

本文是《即时零售传》第295集

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在2024年的秋季，美团在一次大会上放出了一个重磅消息。

对于闪电仓，美团提出了这样一个宏伟蓝图：

在2027年的时候要把10万个仓铺开，市场总规模达到两千亿元。

当时台下的掌声很热烈，当年七夕那天美团闪购的订单峰值已经飙到了1600万单，而闪电仓的数量也“

超过3万个

”，按照这样的速度发展下去，三年内规模扩张近三倍，并不是难事。

后来，美团在2025年第二季度财报中明确，

全国建成闪电仓数量突破5万家。

之后就按下了静音键一样没有新的官方数据出现，在市场上流传的是行业内人士的猜测或者媒体进行的估算。

从2024年超过3万到2025年9月突破5万，一年半的时间新增了大约两万家。

从2025年9月到2027年底，只有2年多3个月，按照一年半开2万家的速度，2年3个月只能新开3万家，总体也只有8万家。

何况，25年9月之后，闪电仓的开店速度会放缓，老张为什么这么说，因为有这三个挑战，本文不仅会分析原因，还会在后文指出3个破局之路！

先说那个"大货盘"的悖论。

最初的闪电仓是怎样的风格呢？租一个二百平方米的小仓库，堆放一些方便面、洗发水和卫生纸等，一天可以接到二百到四百个订单，单仓单量少于现在的大货盘闪电仓。

现在的状况已经大相径庭了，整个行业都在向“大仓”的方向发展。小柴购这样的仓库，每天可以完成七八百单；乐购达在北京的自营仓，单日销售量甚至可以达到上千，

一个仓抵得上从前的3-4个。

这是效率革命，但是针对“10万家”这样的目标而言就有点不好说了，

单仓越来越大，也就意味着相同的销售量不需要这么多仓来分担了。

大货盘本身就正在慢慢消解掉“数量目标”的底层逻辑，只不过那时候的人没有去揭露这个问题而已。

更棘手的是，这个行业现在有点"虚胖"。

现在做闪电仓赚到钱的人比亏本的少，现在很多闪电仓品牌已经招不到加盟者了。

那是什么原因呢？因为前边进场的人中有很多人在流血，口碑也在圈子里传播开来，所以后面的就没人敢去冒险了。有的品牌自己规模没有扩大，甚至还在缩小，老店关闭的数量要比新开张的数量多。

和2023年的红利期完全不同。当时平台的需求量很大，第一批做闪电仓的人基本上可以躺着赚钱。

但是好景不长，网格化的竞争很快到来，在同一个片区里有七八家仓争夺生意，SKU越来越多，价格越来越低，利润变得非常微薄。

之后名创优品、惠宜选等玩家带着供应链的优势杀入市场，很多传统线下店也从闪电仓这里学到如何做线上，抢走了部分市场，所以小品牌很难支撑下去，或者被挤垮，或者主动退出。

在这样的情况下，期望27年达成10万家是很难做到的。

竞争对手也没闲着。

“

闪电仓

”是美团于2020年9月推出的一种即时零售业务模式（平台型前置仓模式），该模式由美团闪购主导定义和推广，属于美团注册的品牌产品。

但是即时零售这块蛋糕并不是美团一个人就能够独占的。阿里也推出了淘宝便利店，并且在发力

闪购仓

；

京东把秒送也纳入进来，并且还在大量招聘专职外卖员。

市场的空间也就那么大，再多一些来分蛋糕的人，美团的增长速度就会被稀释掉。

过去有一种说法是，闪电仓的第一阵营中只有美团一家，其他的想要加入也无能为力。

这句话放到2023年可能没有多大的争议，但是现在看来就有些“不合时宜”了。

京东有自己的物流基础，阿里重资砸入淘宝闪购，大家都在抢夺“30分钟送达”的心智，

美团不可能像三年前一样“一路坦途”地发展了。

美团内部动作“耐人寻味”。

美团不久前将之前管理闪电仓的7个大区合并成了4个，而且在全国范围内的15个头部闪电仓品牌，它们全都由总部直接管理。

过去各个区域负责本区域内的仓，现在是总部抓大头、区域经理管小头。一个经理负责TK1（区域头部仓）的话，需要对接十几家品牌；

而负责TK2（区域中部仓）的话，则要管过百家品牌。至于分散的仓基本上没有太多的精力去管了。

这样的结构调整，说它是“

优化管理效率

”也可以，说它是“

控制人力成本

”也可以。

但是不管怎样，它所传达的信息并不是要多么狂热，

而是一种更加收敛、精细化的运营思路。

和2024年大规模抽调精兵强将的情况相比，这次显得比较冷静。

10万个闪电仓的目标真的不能达成吗？话也不能说得太过绝对了。

美团自然也发现了传统的闪电仓的发展遇到困难，在努力寻找新的出路。

第一个突破口就是“前店后仓”。

之前美团对于闪电仓的定位就是单纯的线上，它并不想考虑线下门店的事情。而现在其先前的态度已经改变了，并且开始提倡线下实体超市店铺进行“上翻”。

其实线下超市主要好好调整，在里面加入既适合线上也适合线下的货盘，并配备专业化的线上运营团队，是能做好即时零售的。

小柴购搞了一个“

一天到晚

”的品牌，做前店后仓生意，现在已经开了几十家店；

惠宜选下面的“共橙”、“厉臣”也都是这样子，数量接近三千多家。老张认识的一个苏州老板，他开有二十几家前店后仓的店铺，并且全部都是盈利的。

该模式的优势就是，即使一家店一天只产生50-100个线上订单，也可以给门店增加两三千元的销售额，留在店主手中的毛利达到20%左右，对于实体店老板而言这就是实实在在的增长。

如果前店后仓能够跑通的话，那么数量上就会有很大的增长。

由于单店销售要求不高，但是门店本身的数量却可以很多，

全国有多少便利店、社区店呢？这些都是有可能成为转化对象的。

第二个变量就是小众仓型。

以前闪电仓主要是“线上便利店”，销售的是快消品和日常生活用品。现在已经出现了很多种不同的品类仓。

比如绿植闪电仓，以前买办公室植物要么去电商平台（物流容易让产品受损），要么亲自去实体店（需要跑），而即时零售可以解决这些问题，专人配送还可以提供摆放建议。

还有鞋服仓，老张知道一个做鞋服闪电仓的品牌，叫衣刻达鞋服仓，在成都春熙路的仓一个月的销售量已经超过了一万个订单。

鞋服是淘宝和拼多多的重要腹地，

假如即时零售能够拿下这块市场的话，那么对于美团的战略意义就不仅仅是增加几个仓这么简单了。

未来的消费者需求更加碎片化，小众专仓的逻辑也是可以成立的。以前认为没有人会在网上买的东西，但现在已经有人尝试了。

第三个操作空间就是“仓中仓”。

之前美团不允许一家店开设多个分店，但是它现在在某些品类上已经开始放宽限制了。

例如医疗器械仓在符合要求的前提下，可以把它分开设立医疗器械仓、美瞳仓、成人用品仓，并且同一个地址可以挂出三个线上店铺。

它的原理就是：

线上多开一家店就会多一份流量，但是房租和人工费用还是那一份，商家的收益提高了，平台上的仓库数量也多了。

但是前提是要有物理隔绝、不同的出货口。当这个尺度拿捏得当的时候，对于数量的目标就真的有实际的帮助了。

其实十万家这个数不重要

“10万家”会落空吗？老张个人认为27年“10万家纯线上闪电仓”的目标可能很难实现；但是有一个更加广泛、多元的即时零售供应体系，达到或者超过10万个节点的可能性也不小。

其实纠结于这个数字是没有多少意义的。即时零售行业变化很快，2023年人们认为闪电仓是印钞机，2024年觉得它是大货盘的天下，到了2025年发现不少商家退出了舞台，而到了2026年又出现了前店后仓的新模式。

三年前的说法到现在来看，有很多都已经过时了。

真正值得重视的，不是美团能否在2027年达到10万个仓，而是它能否在京东、阿里的压力下把即时零售的模型做稳、做好、做盈利。

毕竟，数字可以注水，但消费者的体验和商家的账本，骗不了人。

本文是《即时零售传》第295集，即时零售还处于初级阶段，智能仓无人配送基础之上的即时零售才是终局，老张用自媒体、培训和顾问陪跑深入其中，为了看准未来迭代路径，欢迎交流，共同推动行业发展！